J.-B. D. : À aucun moment notre livre n'a été construit en tenant compte de la RSE. Pour autant, certains mots sont communs, comme ceux de responsabilité ou d'engagement,
ainsi que la problématique selon laquelle l'entreprise
doit jouer dorénavant un rôle différent dans la société et doit contribuer à son avenir. Il n'y a pas de dissonance. Cependant, la manière et les conséquences diffèrent : la RSE impose des contraintes sur le business, quand notre fil rouge, dans ce livre, est plutôt de souligner l'importance de l'engagement et de la responsabilité individuelle. Les exemples que nous exposons sont ceux d'hommes qui ont créé leur entreprise sur ces cinq valeurs.
J.-B. D. : Il est difficile de parler de science pour le management,
en revanche, des fondamentaux s'apprennent au travers de cursus, mais aussi par la maturation des acteurs qui observent le monde. Elle n'est pas caduque, mais en perpétuelle évolution en raison de la transformation de l'environnement économique et de certaines valeurs plus importantes aujourd'hui qu'hier. La question essentielle, à court terme, est celle de la rareté des talents, et cela impactera
directement la qualité du management et de la créativité
au sens large.
J.-B. D. : Oui, et c'est, au reste, indirectement un des thèmes du livre. On distingue néanmoins les trois mots, business, entreprise et marque, car l'idée de la création d'un business précède la création d'entreprise, et l'entreprise précède la naissance de la marque. Le rôle de l'entreprise dépasse de loin son contact avec les consommateurs, car elle est au coeur de la société, elle est même, ou doit être, le pilier régénérateur des valeurs d'hier perdues. La marque a un rôle plus direct, plus impactant, commercial et crée de la préférence. Au fond, il n'appartient pas à l'entreprise de se substituer à l'État providence
J.-B. D. : Ni l'entreprise ni la marque n'ont de rôle moral au sens propre, ne veulent, ou plutôt ne peuvent pas indiquer la voie à suivre. En revanche, on peut considérer qu'elles ont un rôle sur l'éthique, déterminant pour que toute entreprise
ait une posture.
J.-B. D. : En raison de ses nombreuses contraintes, je ne lui prête aucune ou peu de création de valeurs. La RSE ne fait pas appel aux qualités de l'entrepreneur, elle entend davantage protéger les publics des entreprises et des entrepreneurs. Protéger et empêcher de faire, sans faire appel à la responsabilité individuelle, n'est a priori pas créateur de valeur.
J.-B. D. : Partons du principe qu'il est impossible de vivre dans un monde sans croissance. Alors les contraintes imposées
par le principe de précaution sont destructrices de valeur. Cette question se pose avec une grande acuité en France, sur la capacité et la volonté de créer des business pérennes.
J.-B. D. : Tout d'abord que dans des entreprises de la taille de General Electric, des idées radicalement novatrices peuvent germer. L'entreprise bouge et son schéma de pensée n'est pas figé. Une idée, issue de l'interne, peut devenir génératrice de revenus, mais aussi d'influences, bien au-delà de toute frontière. Alors l'entreprise, au travers de la création de grandes idées, joue un rôle sociétal majeur.
J.-B. D. : La responsabilité peut s'enseigner, comme le démontre
l'enseignement du design dans le monde anglo-saxon, très tourné vers sa contribution dans la société. C'est une valeur structurante, qui s'enseigne au travers d'exemples, de réussites ou d'échecs. Si l'engagement en tant que tel ne s'enseigne pas, il est attaché à un cursus, un parcours.
J.-B. D. : Les « programmes » insistent sur le changement, sur la recherche de nouveauté, trop souvent sans réfléchir aux conséquences. À court terme, cela crée de nouvelles contraintes qui s'appliquent à tous. Les impacts sur l'idée originale de la création d'un business se font sentir plus tard. Les « programmes » insistent sur le changement, sur la recherche de nouveauté, trop souvent sans réfléchir aux conséquences. À court terme, cela crée de nouvelles contraintes qui s'appliquent à tous. Les impacts sur l'idée originale de la création d'un business se font sentir plus tard.
J.-B. D. : Chaque génération apporte son lot d'entrepreneurs engagés. Ces quinze dernières années sont peut-être plus frappantes, puisqu'on a assisté à la naissance d'entreprises créées par de jeunes entrepreneurs qui ont radicalement transformé les modes de vie... Il n'y a pas de nouvelles générations
de business sans engagement.
J.-B. D. : Non, car la transparence, l'intégrité, la vérité de l'information
sont essentielles. Mais il est vrai que le temps de la finance diffère de celui de l'entreprise, d'un côté le court terme sur les résultats, de l'autre le long terme et la prospérité.
J.-B. D. : C'est un modèle construit sur une vision ; il permet de faire remonter des flux d'idées de gens au contact avec la réalité.
J.-B. D. : La question posée dans le livre demeure. Objectivement,
sur le long terme, la qualité du travail, la confiance, la fierté d'appartenance sont des leviers de création de valeur. L'entreprise familiale maîtrise son temps, son évolution, son destin. Son tempo est celui de la famille-actionnaire.
J.-B. D. : L'implication de tous les acteurs crée une synergie qui rend l'ensemble plus cohérent, plus fiable, plus pérenne. Cette nouvelle idée fonctionne, car elle est appliquée avec détermination et contribue au mieux-être de chacun.
J.-B. D. : Oui, pour le livre. Nous avons eu, cependant, excepté avec KTC, beaucoup de difficultés à trouver des entreprises chinoises qui souhaitaient ou acceptaient d'aborder ces thèmes ; la Chine entre dans une période de transformation culturelle majeure. Une génération quitte l'industrie et la fabrication pour l'univers des services. L'ancien modèle du made in China s'efface, un autre sort des limbes, construit sur de nouvelles valeurs.
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